СТАТЬЯ из THE ECONOMIST's World in 2007

Work-life imbalance
Lucy Kellaway
Farewell to the flexibility fad
If you don't have an office of your own already, 2007 may be the year in which you finally get one. Your new office won't be large, as your company will remain devoted to keeping costs low. There will be no hiny mahogany desk, and the partition walls may be |flimsy, but there will be a door and it will be acceptable for you to shut it. This is to make no prediction about your personal career advance: your office will simply be a sign that some of the old ways of working are on the way back.

Ten years ago corporations were preparing for a revolution in the way in which their managers worked. This was to be brought on by three things: a flattening of the hierarchies, which would introduce democracy

There is one big thing we will see more of— long hours

into offices; the fear of losing talented women, which would make companies willing to offer part-time work; and technology, which would mean most work could as easily be done from Starbucks as from the office. Under these new working conditions, people would work where and when they liked. Teams would be virtual and offices flexible.

Ten years on the evidence of revolution has been patchy, its results at best mixed. In 2007 there will be a big retreat. Flexible ways of working, hot-desking and virtual teams will be in retreat.Here are some of the other things that are on the way out:

Work-life balance. We will hear a lot less about the so-called work-life balance, which will be just as well. This has been one of the most pernicious and widespread of all the ideas of flexible working, phrase not only spawned a thousand conferences but also created false expectations among workers, and encouraged companies to be disingenuous about    what they wanted (which  was really for everyone to work as hard as possible). Indeed, the increasing talk of work-life balance has gone hand in hand with more work and less life. The term is still routinely used but has lost its resonance and in 2007 it will star to sicken and die

Working from home. The internet made this possible and for a while it seemed that it might be the way of the future. But it didn't work well, either for the person at home or for those in the office. Those at home got disconnected from what was happening, while those at work suspected those at home of skiving, and teams failed to gel.
Part-time working. There may still be some of this in certain jobs, but in competitive professions and in man¬agement it will be full-time or nothing.

Job shares. Forward-looking employers used to pre¬tend to be in favour of job shares, but in 2007 it will become acceptable to say in public that actually they often don't work.

A hard day at the office
Instead, there is one big thing we will see more of: long hours. To succeed in high-flying jobs in competitive global markets will increasingly take dedication and tal¬ent and time. If you aren't pre¬pared to do your job extremely well, there will be someone in India or China, if not in the next-door office,  more  than happy to do it for you. This new work envi¬ronment will be even harsher, but it will also be simpler and rather less filled with guff. The main casualty will be women,   In 2007 there will be no rise in the number of women in senior positions; in fact the number will fall.  HR professionals will continue to worry about this, but decision-makers will not be unduly alarmed. There has been no evidence that companies with more than their share of senior women have performed any better thanthe rest. Bosses will let this issue fall back on their list of concerns.

The image of a juggling part-time mother will belong to the past. Instead, the school gates in prosperous neighbourhoods of London and New York will be filled with former bankers and lawyers, backing cakes while husbands are making the money. There will be some outcry at this, but the argument that it is better for mothers to stay at home, which made a small comeback in 2006, will take further hold.

This doesn't mean that there will be no | women at the top. On the contrary. the ones who want to work all hours will find advancement rela¬tively easy, and they will continue to be much feted. And for these alpha males and alpha females prepared for the hard slog, the rewards will be traditional ones: high salaries - as well as a room of their own.

Журнал "Кадровый менеджмент" К°9(40) декабрь 7006 - январь 2007 Дата публикации: 21.12.2006
Игра по новым правилам
Компания III Виу, занимающаяся розничными продажами электроники, решилась на радикальный эксперимент и приняла систему работы, основанную исключительно на результатах труда, - Results-Only-Work-Environment. Ее цель - изменение самого понятия работы и рабочего места, а также устранение прямой зависимости между временем, проводимым в офисе, и оценкой эффективности труда. В    | системе ROWE отрицается большинство правил, ограничений и критериев, принятых на предприятиях с традиционной организацией работы, - в частности определяющих время пребывания сотрудников в офисе.
С чистого листа
Раньше, когда менеджер по персоналу компании Веst Buy  Стив Ханс работал в обычном         '
офисе обычной компании, ему часто приходилось коротать время на длинных и непродуктивных собраниях, мечтая о поездке на охоту или рыбалку. Но в марте 2005 года он устроился в ВB и начал вести активный образ жизни. Теперь, участвуя в телеконференциях с коллегами или клиентами компании, Стив Ханс может звонить с мобильного телефона прямо из лодки у берега озера или из лесной сторожки после нескольких часов охоты на диких уток. "Никто в ВB не знает, где я сейчас нахожусь, - объясняет он, -но это и неважно".
Прошли те времена, когда Стиву Хансу приходилось просиживать с утра до вечера в четырех стенах в окружении бумаг и диаграмм, которые он аккуратно составлял лишь для того, чтобы случайно зашедшие коллеги или начальники видели его усердие. В компании ВВ он может свободно распоряжаться своим временем и работать там, где ему комфортно, - за столом в офисе или за столиком кафе, в удобное для него время. "Раньше я приспосабливал свою жизнь к работе, - говорит он, - теперь же приспосабливаю график к образу жизни".
Работая по системе ROWE, сотрудники сами решают, как, когда и где они трудятся. От штатных сотрудников лишь требуется отводить на выполнение профессиональных обязанностей определенное время.
Личное присутствие на собраниях, как правило, не обязательно. Начальство больше не смотрит укоризненно на каждого, кто задерживается с обеденного перерыва или отлучается с работы, чтобы встретить ребенка из школы. Единственный критерий оценки сотрудников - это соблюдение норм производительности труда. "В обычной корпоративной среде вам приходится все время находиться на рабочем месте, так как это показывает, насколько вы ответственны и исполнительны, - говорит Стив Ханс. - Когда вы входите в офис, прежде всего должны убедиться, что вас видит начальство. В итоге для многих сотрудников именно это, а не результат становится фактической целью работы. Подобных нелепых традиций в системе ROWE не существует. В ней имеет значение только результат работы".
Компания ВB начала постепенный переход на ROWE в 2002 году, и с тех пор около 2400 сотрудников, или 60% четырехтысячного штата главного офиса компании, отдел за отделом, приняли новые принципы работы. Об этом говорят Кали Ресслер  и Джоди Томсон,, бывшие служащие ВB, а в настоящее время - руководители консалтинговой компании СULTURE RX расположенной в Миннеаполисе и занимающейся внедрением ROWE в других организациях. Несомненно, для менеджеров предприятия гораздо важнее то, приносит ли эта концепция финансовую выгоду. Специалисты СиИигеКх подсчитали: расходы на замену каждого сотрудника составляют примерно 5102 тыс., а в отделах, работающих по системе ROWE, число увольнений по собственному желанию сокращается в среднем на 3,2%. Таким образом, когдаBB переведет на новую концепцию труда весь персонал штаб-квартиры, состоящий из 4 тыс. сотрудников, экономия на подборе персонала составит около $13 млн в год. Более того, производительность труда сотрудников, перешедших на систему ROWE, увеличивается в среднем на 35%.
"В принципе, мы пытаемся изменить мышление людей, избавиться от предрассудков 1950-х годов, которые не нужны в современном мире технологического прогресса, - объясняет Джоди Томсон. - Мы хотим, чтобы люди перестали думать о работе как о месте, где нужно находиться с 8 до 5 часов дня, и начали относиться к ней как к задаче, которую необходимо решить".
Гибкость и ответственность
С нетрадиционными способами работы сегодня экспериментируют многие компании. Так, 43% американских служащих могут выбирать время начала и конца рабочего дня исходя изобязательного минимума часов. Об этом сообщается в исследовании, проведенном Нью-Йоркским Институтом семьи и работы. По сравнению с данными 1992 года этот показатель увеличился на 29%.

Кроме того 9% сотрудников выполняют часть функций дома, а не в офисе. 79% респондентов отметили, что
хотели бы иметь более свободный график работы в том случае, если это не повлияет возможности их
карьерного роста. Однако, как утверждает президент института Эллен Галински, в
компании ВИ гибкий подход реализуется в гораздо большей степени, чем в любой другой                    ^
организации.
"Большинство предприятий, как правило, придерживаются традиционных способов организации рабочего времени и лишь пытаются сделать их немного более свободными, - рассказывает она. - Например, работодатели позволяют персоналу приходить в офис позже или выполнять часть заданий, находясь вне помещения, но все равно следят за тем, где и когда находится сотрудник. Однако в концепцииR OWE этому не уделяется никакого внимания. Сотрудники сами решают, не только когда и где им работать, но и, например, посещать ли собрания. Единственным критерием оценки остается результат. В этом как раз и заключается гибкость данного метода".
Ал Ван Арсдал , консультант по вопросам менеджмента и глава профессионального сообщества специалистов в области организационного развития Organisational DEvelopment Network в Миннесоте, уверен, что ROWE требует радикального пересмотра корпоративной культуры. "Обычно изменения проводятся сверху вниз, - говорит он. - Но в ВВ все происходит наоборот. Отдел за отделом сотрудники по собственной инициативе отбрасывают старые правила и меняют их так, как считают нужным. Они сами решают, что им требуется для достижения цели, и действуют сообразно этому". Концепция ROWE была задумана в 2001 году, после того как менеджеры ВB провели опрос среди сотрудников главного офиса компании и получили тревожные результаты. "Как правило служащие говорили, что они не чувствуют доверия со стороны менеджмента и у них складывается ощущение, что за их спиной всегда кто-то стоит, - вспоминает Кали Ресслер.- Они не могли найти способа совмещать работу и личные интересы и при этом не видели реальной отдачи от своих усилий".
Пытаясь найти решение, Кали Ресслер, в то время занимавшая в ВВ пост менеджера по программам баланса между работой и личной жизнью, стала экспериментировать с различными вариантами гибкого графика работы в одной из групп сотрудников - подразделении по розничным продажам, состоящем из 320 человек. Вскоре к ней присоединился Джоди Томсон, ставший впоследствии консультантом по реорганизации.
Сначала они рассматривали возможности введения гибкого графика и удаленной работы, уже применяемые на тот момент в некоторых компаниях, однако позже решили, что подобные меры будут лишь временным решением и не исправят принципиально ситуацию в ВВ. "Гибкий график как правило не оправдывает ожиданий,-объясняет Джоди Томсон. - Обычно его предоставляют только определенным категориям специалистов, и при этом далеко не всегда удается избежать некоторых личных предпочтений". К тому же есть опасность, что коллеги и руководство, формально предоставившие сотруднику такую возможность, внутренне будут считать его не слишком лояльным компании. "Если вы не появляетесь в офисе вместе со всеми в 8 утра, это может изменить отношение сослуживцев к вам, даже если это и противоречит здравому смыслу. В конце концов у вас может возникнуть мысль, что вы ничего не выигрываете от такой "льготы" и что нет большой разницы между рабочим днем с 8.00 до 17.00 в понедельник и с 10.00 до 19.00 во вторник". Не менее важно и то, что такие программы далеко не всегда меняют отношение руководителей отделов и департаментов к оценке эффективности работы персонала. Они попрежнему измеряют ее на основании того, насколько занятыми выглядят сотрудники и как много совещаний проводят, чтобы создать видимость работы. Единственное решение этой проблемы Кали Ресслер и Джоди Томсон видели в отказе от старой структуры мышления.
"Вместо того чтобы предоставлять гибкий график работы отдельным сотрудникам, мы предложили распространить эту практику на весь отдел, - вспоминает Кали. - Сегодня менеджеры в ВВ не могут никого упрекнуть в неточном соблюдении графика и никому не нужно спрашивать разрешения уйти из фиса. ьсли вам удобнее делать презентацию в РwerPoint в кафе, вы можете поступать именно так. Если в хорошую погоду вам захочется прогуляться в парке, никто не будет следить за тем, где вы находитесь, сотрудники могут заниматься всем чем угодно при том условии, что выполняют свою работу".
Результаты, а не видимость

Переход от традиционной офисной культуры к системе ROWE не всегда оказывается безболезненным, объясняет Джефф Джонсон, директор по персоналу компании BB. "В любой организации есть разные руководители- и те, которые быстро приспосабливаются к новой обстановке и всегда готовы на эксперименты, и те, которые чувствуют себя комфортнее, когда вокруг ничего не меняется", - говорит он.
В любом случае для внедрения ROWE необходимо, чтобы руководители сотрудников, переводимых на новую схему организации труда, разделяли новую идею. Именно по этой причине Вез* Виу не пытается реорганизовать всю компанию целиком, а дает возможность отдельным департаментам и даже группам сотрудников внутри департаментов постепенно приспосабливаться к новой концепции.
Процесс перехода на систему ROWE занимает приблизительно 6 месяцев. Первый шаг-это подготовка менеджеров, дающая им новое представление о работе. "Можно потратить огромные средства на то, чтобы обеспечить сотрудников ноутбуками и сотовыми телефонами, - объясняет Кали Ресслер, - но если вы руководитель и придерживаетесь традиционных представлений о производственной дисциплине, согласно которым успешность продвижения по карьерной лестнице зависит от времени нахождения в офисе, никто из ваших подчиненных не рискнет вести себя по-новому". Тренеры также проводят поведенческий аудит отделов, чтобы выяснить, как они работают в обычной обстановке, и в последствии оценить результаты перехода на ROWE
Второй этап -это подготовка персонала. Сотрудники участвуют в ряде семинаров и ролевых игр, где учатся избегать или смягчать эффект негативных высказываний, содержащих оценку, обвинение и вызывающих стресс на рабочем месте. Типичный пример: "Уже 10 часов, а вы только что пришли? Хотел бы я быть на вашем месте". Подобные фразы записываются на бумаге и демонстративно выбрасываются в мусорную корзину. После таких семинаров обсуждаются особенности удаленной работы - использование    | электронной и голосовой почты и других технологий, позволяющих оставаться на связи независимо от фактического места пребывания. Затем группа приступает к практическим занятиям в течение шести недель. "Именно в это время меняются представления людей, - рассказывает Кали Ресслер. - Например, одно из заданий: в течение целого дня работать дома, не рассказывая никому о своем местонахождении. Таким образом сотрудники привыкают к мысли, что новый режим не испортит мнение начальства о них. В ходе этого упражнения, например, менеджеры учатся доверять подчиненным". Освобождаясь от лишних правил и обязательств, рядовые служащие и менеджеры находят способы работать более эффективно. Так, одна из групп сотрудников, занимающаяся сбором онлайн-заказов, решила разделить работу с коллегами из шанхайского филиала, чтобы процесс обработки шел круглосуточно. В результате клиенты стали получать заказанные товары гораздо быстрее.
"Вы начинаете критически оценивать привычные процедуры и думать: действительно ли это помогает мне достичь хороших результатов? Вскоре вы избавляетесь от многих ненужных заданий, которые раньше занимали значительную часть рабочего дня, и получаете возможность делать гораздо больше", - объясняет Кали Ресслер.
Компания ВB довольна результатами внедрения системыROWE и собирается экспортировать ее в другие компании, а также готовит отдельную версию этой системы для магазинов розничной      I торговли. Тем не менее, скептики считают эта концепция не будет работать за пределами относительно однородного по составу сотрудников главного офиса компанииОднако Стив Ханс вспоминает, что многие, включая его самого, не были уверены в успехе ROWE даже в штаб-квартире организации Однако Стив Ханс  даже в штаб-квартире организации. "Возможность продлить обеденный перерыв или уйти с работы  в любое время выглядела
утопией, и некоторые сомневались, осуществимо ли это,- вспоминает он.- Оказалось, что не только осуществимо, но и весьма эффективно".

Наверно нужно еще раз попробовать... Это в принципе полезное занятие.
Предлагаю тему- "пластиковые карточки и дорожные чеки- деньги будущего" или "бумажные деньги надо чаще обновлять".... противостояние обычных и электронных денег....

завтра обсудим проблематику и тему с захаровой... готовить где-то к 6 мая